Tại sao các CEO vĩ đại không bao giờ có người kế vị vĩ đại?

Microsoft bước vào thế kỷ 21 với vị thế là một nhà cung cấp phần mềm chủ lực cho bất cứ ai sử dụng máy tính. 16 năm sau, sự thống trị đó dần trở nên mờ nhạt. Nguyên nhân là ở lãnh đạo, và Apple – một công ty công nghệ hiện đang dẫn đầu về lĩnh vực di động – đang có nguy cơ mắc phải sai lầm tương tự.

gates-jobs

Sau 25 năm điều hành Microsoft, Bill Gates đã bổ nhiệm Steve Ballmer làm Giám đốc điều hành (CEO) vào tháng 1/2000. Và Ballmer đã lèo lái Microsoft trong 14 năm tiếp theo. Nếu bạn nghĩ công việc của một CEO là để tăng doanh thu, thì Ballmer đã làm một việc ngoạn mục. Ông ấy làm tăng gấp 3 lần doanh thu của Microsoft lên 78 tỷ USD và lợi nhuận tăng hơn gấp đôi, từ 9 tỷ lên thành 22 tỷ USD. Sự ra mắt của Xbox và Kinect, các vụ mua lại Skype và Yammer đều in đậm dấu ấn của ông. Nếu những gì mà hội đồng quản trị của Microsoft muốn là tăng trưởng lợi nhuận từng quý hay năm, thì Ballmer đã làm tốt công việc của một vị CEO. Nhưng nếu định hướng của công ty là chú trọng sự tồn tại lâu dài, thì người ta có thể đưa ra lập luận rằng ông đã thất bại trên cương vị CEO, vì đã tối ưu hóa lợi nhuận ngắn hạn bằng cách phung phí cơ hội dài hạn.

Mặc dù đã đóng góp tài chính đáng kể cho Microsoft, Ballmer đã không hiểu và thực thi dựa trên năm xu hướng công nghệ quan trọng nhất của thế kỷ 21: mảng tìm kiếm – thua Google; mảng điện thoại thông minh – thua Apple; mảng hệ điều hành điện thoại – thua Google/Apple; mảng truyền thông kỹ thuật số – thua Apple/Netflix; và ở lĩnh vực điện toán đám mây – thua Amazon. Microsoft kết thúc thế kỷ 20 với tỷ lệ chiếm giữ trên 95% hệ điều hành máy tính (chủ yếu là máy tính để bàn). 15 năm trong thế kỷ 21, 2 tỷ điện thoại thông minh xuất xưởng, và thị phần hệ điều hành Window Phone của Microsoft là 1%. Những thị trường bị bỏ lỡ này không hề nhỏ – tìm kiếm, di động, và điện toán đám mây nơi mà người dùng Microsoft nhắm đến. Tuy nhiên, một CEO rất thông minh lại bỏ lỡ tất cả điều này. Tại sao?

Không phải là Microsoft không có những kỹ sư công nghệ thông minh trong lĩnh vực tìm kiếm, truyền thông kỹ thuật số, di động, và điện toán đám mây. Họ đã có rất nhiều các dự án này. Vấn đề là Ballmer đã tổ chức công ty xoay quanh những thế mạnh sẵn có hiện tại – hệ điều hành Window và phần mềm Office. Các dự án không liên quan trực tiếp đến những hoạt động kia không bao giờ được sự quan tâm và đầu tư đúng mực.

Để Microsoft giải quyết những lĩnh vực mà họ đã bỏ lỡ – điện toán đám mây, âm nhạc, di động, ứng dụng – đòi hỏi phải chuyển đổi tổ chức thành một công ty dịch vụ. Và mỗi dịch vụ có một mô hình kinh doanh rất khác nhau. Vì vậy rất khó làm được trong một công ty chuyên về sản xuất sản phẩm.

Ballmer là một nhà điều hành hàng đầu thế giới (một nhân viên bán hàng đẳng cấp thế giới, tốt nghiệp đại học Harvard) theo một mô hình kinh doanh đang vật lộn trong thế giới thay đổi liên tục và cạnh tranh khốc liệt. Microsoft thực hiện mô hình kinh doanh thế kỷ 20 của mình rất tốt, nhưng nó đã bỏ qua những mô hình mới và quan trọng hơn. Kết quả là gì? Lợi ích ngắn hạn lớn nhưng triển vọng dài hạn lại kém hơn nhiều.

arc-2-52

Trong năm 2014, Microsoft cuối cùng đã công bố Ballmer rút lui, và vào đầu năm 2014, Satya Nadella đã lên nắm quyền điều hành. Nadella đã tiếp quản một Microsoft được tổ chức xung quanh di động và điện toán đám mây (Azure), giải phóng các nhóm ứng dụng Office và Azure khỏi Windows, dẹp bỏ mảng kinh doanh điện thoại và phát hành phiên bản Windows mới mà không gặp những rắc rối thông thường. Ông chuyển hướng công ty vào tương tác ảo và trợ lý ảo (AI). Có lẽ họ sẽ không bao giờ lấy lại sự thống trị thị trường như đã có trong thế kỷ 20, nhưng mô hình kinh doanh kế thừa của họ vẫn tiếp tục mang về lợi nhuận cao, và có thể nói Nadella đã làm cho Microsoft không còn là kẻ ngoài cuộc.

>> Microsoft trình làng máy tính Surface Studio, đủ mạnh để cạnh tranh với iMac

Câu chuyện tiếp theo là Apple, Tim Cook và hội đồng quản trị của Apple.

Một trong những thế mạnh của các CEO có tầm nhìn xa là họ xây dựng một đội ngũ giám đốc điều hành hiệu quả (và họ vô thức tạo ra những nhà sáng tạo hàng đầu từ cấp dưới trực tiếp của mình). Trong một công ty điều hành bởi CEO nhìn xa trông rộng, chỉ có một tầm nhìn chiến lược duy nhất.

Trong thời Steve Jobs điều hành Apple, ông ấy vạch ra tầm nhìn và đặt những nhà điều hành mạnh ở từng mảng – phần cứng, phần mềm, thiết kế sản phẩm, chuỗi cung ứng, sản xuất – để cụ thể hóa tầm nhìn, nhiệt huyết của ông thành các kế hoạch, quy trình, và phương pháp cụ thể. Từ năm 2001 đến 2008, Jobs đã tái cấu trúc công ty ba lần. Mỗi chuyển đổi – từ một kênh phân phối máy tính mới (hệ thống cửa hàng Apple) đến thay đổi ngành công nghiệp âm nhạc (iPod và iTunes) vào năm 2001; rồi cho ra mắt iPhone trong năm 2007; đến App Store trong năm 2008 – đã nâng doanh thu và lợi nhuận lên những tầm cao mới.

apple-2001-to-08-arc2

Khi các nhà sáng lập có tầm nhìn rời đi, các nhà điều hành cấp dưới bước lên tiếp quản công ty. Tại Microsoft, Bill Gates đã đề bạt Steve Ballmer, và tại Apple, Steve Jobs đã tuyên bố Tim Cook là người kế nhiệm.

>> Một câu hỏi quan trọng đã làm thay đổi cuộc đời Steve Jobs

Một khi phụ trách, một trong những điều đầu tiên mà các CEO hoạt động/ điều hành này làm là xử lý sự hỗn loạn và bất ổn trong tổ chức. Các CEO coi trọng sự ổn định, quá trình, và tuần hoàn lặp lại. Mọi chuyện sẽ nằm trong khả năng dự báo, nhưng một vòng xoáy triệt tiêu sáng tạo bắt đầu. Những người sáng tạo bắt đầu bỏ đi, và những nhà điều hành khác được đặt vào vị trí cao hơn, thuê thêm người vào quy trình, từ đó loại bỏ nốt những tài năng sáng tạo còn lại. Sự thay đổi văn hóa này tạo ra sự sụp xuống từ đỉnh và làm việc trong công ty với sứ mệnh thay đổi thế giới giờ cũng chỉ giống như bao công việc bình thường khác.

Vì những CEO mới quá tập trung vào quy trình, bạn có cảm giác rằng sản phẩm cũng nằm trong danh sách những điều họ không yêu thích (tại sự kiện ra mắt Apple Watch, hãy xem ai giới thiệu sản phẩm đó).

Tim Cook đã điều hành Apple trong 5 năm, đủ dài để cho nó trở thành công ty của ông chứ không phải của Steve Jobs. Sự trùng hợp giữa hai cặp Gates – Ballmer và Jobs – Cook thật đáng kinh ngạc. Apple dưới thời Cook đã tăng gấp đôi doanh thu lên 200 tỷ USD, tăng gấp đôi lợi nhuận và tăng gấp ba lần lượng tiền mặt có trong ngân hàng (nay là 250 tỷ USD). IPhone tiếp tục nâng cấp thường niên về các cải tiến gia tăng. Tuy nhiên, trong 5 năm qua, điều mới duy nhất mà Apple tạo ra được chỉ là đồng hồ Apple Watch. Apple có 115.000 nhân viên, nhưng hiếm khi đưa ra cập nhật hàng năm cho máy tính xách tay và máy tính để bàn của họ.

Nhưng thế giới sắp phá vỡ Apple theo cùng một cách mà Microsoft đã bị gián đoạn dưới thời Ballmer. Apple có iPhone đang thống lĩnh thị trường di động nhờ giao diện và thiết kế đẳng cấp. Tuy nhiên, Google và Amazon đang đặt cược rằng làn sóng sản phẩm máy tính tiếp theo sẽ là các dịch vụ sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) – như ứng dụng và phần cứng lái xe thông minh. Hãy suy nghĩ về Amazon Alexa, Google Home và Trợ lý ảo, người dùng có thể ra lệnh bằng giọng nói với AI.

Không phải là Apple không có những điều hay ho về AI đàm thoại trong phòng thí nghiệm của họ. Thật ra Heck, Siri ra mắt thị trường đầu tiên. Apple có dự án xe tự lái và loa dựa trên AI đang được xây dựng. Vấn đề là một Giám đốc điều hành chuỗi cung ứng, người thiếu đam mê cho các sản phẩm, vẫn chưa có tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu Apple sẽ đến. Không có nó, ông ấy không thể tổ chức tốt nhân sự, mô hình kinh doanh và đặt cược vào đúng sản phẩm để mang lại những sáng tạo đổi mới cho thị trường.

>> Đạo kinh doanh của thương nhân xưa:’Ai cũng có ngày mưa không mang dù’

Tình huống tiến thoái lưỡng nan mà hội đồng quản trị tại Microsoft, Apple hay bất cứ tổ chức nào phải đối mặt trước sự ra đi của một CEO sáng tạo là: Bạn sẽ tìm kiếm một nhà sáng tạo khác, thăng chức cho một nhà điều hành, hay đi sâu hơn xuống tổ chức để tìm một nhà sáng tạo?

Steve Jobs và Bill Gates – hay thậm chí một biểu tượng sáng tạo khác của thế kỷ 20, Walt Disney – đều có điểm mù giống nhau: Họ bổ nhiệm nhà quản lý điều hành làm người kế nhiệm. Họ đã nhầm lẫn giữa điều hành đẳng cấp thế giới với đam mê về sản phẩm và khách hàng, và cái nhìn sâu về thị trường. Tuy nhiên, lịch sử đã cho chúng ta thấy rằng hai loại tài năng này không giống nhau. Để tồn tại lâu dài trong thị trường thay đổi nhanh chóng, loại tài năng này quan trọng hơn nhiều so với loại kia.

Theo hbr.org
Chân Hồ tổng hợp